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XaaS数字服务的商业模式
在企业数字化转型过程中,主要通过两种方式实现新的增长:内部运营的数字化转型,以及对外商业模式的数字化转型。在对外商业模式的数字化转型方面,主要就是从之前的产品型商业模式转向数字服务类商业模式,特别是基于云计算的数字服务,这就是XaaS即服务模式,包括IaaS基础设施即服务、PaaS平台即服务以及SaaS软件即服务。其中的IaaS和PaaS模式更适合大型科技公司,而SaaS模式则适用于所有的商业企业。
XaaS数字服务的商业模式,首先从科技企业中的IT和互联网企业诞生。最早的AWS云服务就是IaaS基础设施即服务的模式,后来的微软Azure、Google Cloud等,加深了IaaS和PaaS这两类科技公司产品转型的方向。简单的理解,IaaS和PaaS就是IT和互联网公司将IT资产(软件、硬件和网络等)的运营方式,转换成为集中管理、集中运维并以互联网门户的方式对客户提供按需使用、按用量付费的模式。
Technology Service Industry Association(TSIA)美国技术服务行业协会是一家帮助高科技公司战略转型为以技术服务驱动利润增长的研究与咨询机构。TSIA帮助那些开拓技术服务业务的高科技企业,在每一个技术服务业务的客户接触点上,优化客户交互生命周期——变现、运营和利润最大化。TSIA的研究团队与上百家高科技公司合作,包括80%的财富100强技术领袖企业,收集了XaaS业务的最佳实践和启动策略。
Thomas Lah来自TSIA,为TSIA的执行董事。自1996年起,他就运用极具洞察力的分析、战略性思考和创新型解决方案,帮助全球最大的高科技公司提升日常运营效率。Thomas Lah的著作包括《Bridging the Services Chasm (填补技术服务业务的空白)》(2009年)、《Consumption Economics (技术服务型经济)》(2011)、《B4B(企业为企业)》 (2013)以及《Technology-as-a-Service Playbook: How to Grow a Profitable Subscription Business(技术即服务业务指导手册:如何培育可赢利的订阅式服务商业模式)》 (2016)。
TSIA在云计算开始后没多久,就开始研究和追踪50家大型高科技企业的营收表现,这50家高科技企业包括微软、IBM、Adobe、Oracle、Autodesk、Cisco、CA、HPE、VMware、Equinix、Ericsson等,这50家高科技企业基本上是传统IT软件和硬件产品公司,它们在这轮数字化转型中率先向不同模型的XaaS服务转型,有些取得了很大的成功,例如微软、Adobe、VMware、SAP等。
2017年,在已有数据基础之上,Thomas Lah做出了如下判断:“高科技将会成为低增长、低利润的业务。”长期以来,以微软、IBM、思科、HPE等为代表的高科技行业属于高增长、高利润的商业模式。在商业模式的历史上,销售复杂硬件和软件的企业已经享受过有着最高成长率和最高利润率的商业模式。然而,云服务模式的到来,让这些商业模式承受了压力。2013年,TSIA出版的《B4B:技术和大数据如何重塑客户 - 供应商关系》预测了一场对技术行业商业模式的巨大破坏。
TSIA的数据显示,技术供应商们正面对以下几个现实:1、技术功能与产品的商品化:客户越来越不愿意为技术功能和产品支付高昂的价格,他们更感兴趣的是技术解决方案带来的业务价值,这一趋势正在给硬件和软件产品带来价格的下行压力。2、新技术消费模式的加速,客户会不断探索新的技术功能的采购模式。“Technology-as-a-Service(技术即服务)”(XaaS)和Managed Service(托管服务)的收入仍保持两位数的增长,而传统的硬件和软件许可证式收入维持不变或开始下降。3、财务模型正在发生变化:技术提供商的营收结构正在发生变化。把技术作为产品和资产进行销售的收入和利润正在不断减少,更多的营收来自于技术服务和技术服务订阅。这迫使CFO们重新思考公司主要的财务模型,而很多公司其实不愿意进行这方面的思考。4、新的技术服务类型:传统的支持、教育培训和专业服务等是为了交付传统的技术产品并保持其运行而设计的,但现在客户需要的是优化对技术的运用,而这种需求推动了新的技术服务类型的产生:如技术优化服务(帮助客户提高所采用技术的效率)、管理和托管服务(帮助客户优化持续服务的运营成本),以及业务成果服务(帮助客户实现特定的业务成果)。5、新的组织能力:最终,上述所有趋势都在迫使科技公司建立新的组织能力。新的员工技能、新的业务流程、新的绩效指标,从而与不断变化的客户需求和重新设计的财务模型保持一致。
自2006年AWS发布了第一代IaaS服务以来,整个ICT高科技产业就在发生一场重大的商业模式改变——从产品销售向订阅服务转型,而企业客户在采购时也从直接购买产品和解决方案转向租用技术服务的模式。IaaS本身就是把企业自有数据中心让渡给第三方公有云服务商,由第三方公有云服务商负责数据中心的资产、管理、运营和维护,企业则通过网络和API等互联网渠道获取计算力。因此,以AWS为代表的IaaS在最开始的时候,就是数据中心资产从企业客户转移给AWS,这也是很多高科技公司在一开始的时候并不看好IaaS模式的原因,主要是因为IaaS属于重资产的批发转零售商业模式,当然这本身符合Amazon的商业模式逻辑,因此也不奇怪为什么公有云始于AWS。
由于企业客户更愿意租用技术而不是直接购买技术资产,这个趋势导致了订阅式经济的诞生,也是传统技术商业模式的终结者。当企业客户决定不再拥有而是租用科技资产时,将会发生三件事情:不会为不想要的功能支付费用;不再需要处理不想要或不需要的资产;可以更灵活地切换提供商。而对于高科技厂商而言,就出现了“供给侧改革”:之前高科技的产品式商业模式,倾向于向企业销售过多的技术产品,以此拉高自己的营收;而高科技公司在设计每一代产品的时候,也倾向于换个名字就向企业客户销售重复的技术和功能,特别是由于不同供应商的利益纷争和利益保护,而导致企业经常重复性建设IT系统,不同IT系统之间不互联互通,不同技术供应商之间的产品可移植性差、技术共享性低等问题。
在传统的高科技商业模式下,企业客户会在前期进行大量投资以获得技术资产,而一旦进行了这些投资后,就需要为保护这些技术资产的价值而持续不断地投入维护成本。而在订阅式经济中,技术提供者负责维护资产,企业客户则无需投入高额的“保险费用”。同时,由于技术提供者统一维护大规模的技术资产,企业客户由此而得到了一致性的技术体验,碎片化的技术和数据孤岛现象得以消失。即便是在后来的多云和混合云时代,由此大规模的云技术供应商被消减到只剩几家,对企业客户来说仍是利好消息,因为这些云技术供应商往往为了维护客户的利益而彼此结合联盟,打通各自云技术之间的壁垒而为企业提供了一致的技术体验。实际上,XaaS的订阅式模式,把以前产品和技术导向的高科技商业模式以及高科技部署模式,转向了商业和业务结果导向的模式;无论是企业还是技术供应商,都共同为最终的企业经营结果负责,并从最终实现的企业经营销售中分得各自的回报,因此XaaS技术供应商也不再设计复杂而晦涩难懂的技术产品线和产品型号,企业客户也只按技术功能租用技术服务,例如企业只向云服务商租用网络服务,至于云服务商使用的是思科的交换机还是HPE的路由器,企业都不关心也被屏蔽了这些具体的产品品牌和技术型号,企业只需要了解自己租用的网络带宽和高可用性等SLA服务水平指标即可。在订阅式经济中,技术供应方和使用方的博弈关系,得到了极大的改善。
自AWS于2006年发布了第一代公有云服务之后,在之后的十年间,高科技业界一直在探讨XaaS的商业和赢利模式。2015年第一季度,Amazon首次公布了AWS作为一个业务单元的营收,当季AWS营收15.7亿美元,分析师预计AWS当年的全年营收在60亿-90亿美元;2018年5月,AWS再次公布了新的营收指标“未来收入”,同时公布AWS当时至少有124亿美元未来收入,这些合同的剩余时间为3.2年,也就是说亚马逊有124亿美元的销售额将在这段时间里转化为收入。关于AWS作为一项业务,到底是否真正赢利,以及其毛利率和净利润等财务指标到底表现如何,外界很难得知。因为就Amazon而言,AWS只是其一项业务,运营AWS的成本包括市场营销、研发、行政等在财务报表中都统计到整体Amazon公司成本中,因此无法从Amazon的财报中计算出AWS的这些财务指标。AWS对于Amazon的财务意义,更多体现在股价的飙升以及从电商公司向科技公司转换的品牌收益。自从2015年一季度Amazon开始公布AWS的营收,那之后的Amazon股价表现就一路上扬,从2015年4月的最高约420美元一路上涨到2018年8月最高点约2000美元,3年股价翻了5倍。2018年9月,Amazon市值曾短暂触及万亿美元,随后回落到了8000亿美元左右的水平。
另一家同样借“云”而起的公司就是微软。2019年5月,微软市值突破一万亿美元大关,成为继苹果、亚马逊之后第三家市值突破万亿的公司。相比之下,微软市值更趋向于稳定在万亿美元市值之上,而不像苹果与亚马逊在突破万亿美元市值之后的回落。作为一家云服务公司,微软之前为一家软件公司,主要产品为操作系统、数据库、系统管理、办公软件、开发工具等软件。相比亚马逊的电商业务以及苹果的硬件业务,微软向云服务转型更加符合微软自身的业务逻辑——从软件产品销售转向软件服务订阅。不过微软向云服务转型,也经历了巨大的数据中心建设投资。在第一代Azure发布的时候还是PaaS服务(平台即服务,主要为云化的数据库、中间件等),这也与微软的操作系统、数据库和开发工具等一脉相承。但后来微软意识到,没有自己的IaaS而推纯PaaS的话,在整个公有云/公共云市场的初期则很难立足,因为不同公有云厂商也是相互竞争的关系,技术体系也不尽相同。微软自2014年Satya Nadella成为新CEO后,加大了对于云数据中心的投资,很快与AWS成为全球两大公有云巨头。与其它公有云厂商不同的是,微软还有自己的SaaS软件,即Office 365、Dynamics 365和游戏软件。在整个IaaS和PaaS的盈利模式还不明朗的时候,Office 365再次成为微软云业务的“现金牛”。对于微软来说,公有云服务的出现,也解决了很多地区的盗版软件问题。
苹果是最迟进入XaaS模式的高科技公司,由于iPhone自2007年以来长达十年的繁荣,让苹果成为了一家以硬件销售为主导的产品型公司。但随着iPhone的创新力度衰减,以及全球智能手机市场的饱合,苹果也进入了XaaS数字服务主导的商业模式。不同的是,苹果的XaaS数字服务主要是ToC面向消费者的服务。2019年3月底的苹果公司春季发布会上,苹果CEO Tim Cook宣布苹果向数字内容服务的战略转型,这是Tim Cook执掌苹果公司8年后的重大战略转型。除了推出原创内容和新闻订阅服务外,苹果还计划推出付费游戏订阅服务以及类似信用卡的服务。2019年5月1日公布的苹果2019财年一季度财报,包括 iTunes、App Store、Mac App Store、Apple Music、Apple Pay、iCloud 和 Apple Care等苹果服务业务在一季度营收达到 115 亿美元,创造公司历史记录。不过,对于苹果公司来说,由于硬件产品业务的体量过于庞大,导致向数字内容服务的转型之路,仍有很长一段时间要走。
到底XaaS业务能否赢利?特别是B2B的IaaS和PaaS业务,到底是不是高科技公司的新增长引擎?TSIA追踪了TS50的营收构成及其变化:2008年的时候TS50公司的产品类营收为4550亿美元、占总营收的59%,附加服务的营收为3180亿美元、占总营收的41%,而2018的时候 TS50公司的产品类营收为3710亿美元、占总营收的45%,服务类营收为4560亿美元、占总营收的55%。也就是说,经过十年演变,产品类业务在萎缩,而服务类业务已经从之前的产品附加增值属性发展成为独立的业务属性,客户正从向科技公司采购产品转变为向科技公司采购服务,2018年就是一个分水岭。2018年的时候,XaaS业务已经占TS50总业务的23%,而管理服务商的Managed XaaS业务从2014年占总收入的6%增长到2018年的35%。而在TSIA的另一项追踪调研中,TSIA Cloud 40(40家云公司)2018年的营收增长为23%、运营收入为-0.5%,TS50的营收增长为6%、运营收入为15%,而MSP管理服务的纯新收入增长为12%、重复性营收增长为11%、运营收入为13%。
在2017年的时候,TSIA的研究认为传统的技术商业模式虽是高利润,但其增长并不持续;而订阅式技术商业模式虽增长迅速,但尚未证明其可获利性。到了各家公司的2018财年结束的时候,实际上可以看到纯XaaS模式的营收最终难以实现良性的运营收入。相比之下,产品+服务的模式可以实现一定规模的运营收入,但营收增长迅速表现一般。而MSP管理服务则可以在营收增长和运营收入等指标上实现新的良性平衡。在2019年初的时候,TSIA认为全栈管理服务Managed XaaS,即把企业所有的云资产和传统IT资产全部交由第三方服务商管理,其中也包括云原生应用的开发运维管理等,是有较好财务表现的XaaS模式。
当然Managed XaaS模式并不适用于所有的XaaS业务。以SaaS和PaaS公司Salesforce为例,它并不托管客户的IT系统,而主要为CRM SaaS云服务商。到2016年,也就是Salesforce成立17年,终于摆脱了亏损状态而实现了全面的净利润。2017年和2018年,Salesforce都实现了快速的增长,2018年更实现了超过百亿美元营收。而在2004年上市到2018年底,Salesforce的股票都呈长期上涨态势。相比于2009年的10美元以下的股价,2018年最高达到160美元左右的股价,相当于10年翻了16倍。Salesforce是另一个XaaS的商业故事,长期以来Salesforce都处于亏损状态,但却仍受股市的看好。这在很大程度是因为Salesforce把收入再投入到扩大业务规模而不是存在帐面上做出漂亮的净利润。从Salesforce的身上,可以看出XaaS业务的财务模式、作为上市公司的被评估方式等都与传统公司不同。此外,Salesforce的运营模式中有一个非常不同于传统公司之处,根据2018年报(即2019财年报),截止到2019年1月,Salesforce在超过240家公司有小额投资,以保持与快速变化的技术产业的连接,Salesforce也会收购其中的一些公司。
在2017年的时候 ,TSIA曾对XaaS的盈利给出了这样的回答:拥抱能够产生业务价值(而不是产品功能)的技术即服务(as-as-Service)模式以及相应的客户互动模式,就能够有效地驱动客户采用、扩展并续签科技企业所提供的服务,而这是之前绝大多数科技公司失败的地方。但后来的XaaS公司业务发展情况表明,纯XaaS业务很难在较长一段时间内实现净利润,例如Salesforce就用了17年的时间才达到一定规模后再开始体现净利润。这也就不奇怪,为什么TSIA对Cloud40公司统计的运营收入增长几乎为零甚至为负数。对于XaaS公司或业务而言,净现金流是更重要的财务指标,体现了一个公司的增长性和增长能力。
对于传统高科技公司向XaaS转型,不仅是从产品模式向服务模式的转型,更是整个公司运营模式的配合与转型,涉及到财务模型、财务报表模型、市场营销模型、销售模型、人才能力模型等都需要相应的转型。前面已经简单探讨了财务模型的转换,而财务报表也需要相应调整以体现XaaS订阅式模式的特点。例如微软就从2016财年第一财季开始采取了新的财报格式和科目,后来又陆续进行了微调以反映XaaS模式的增长性和增长能力。XaaS有几种与传统企业不同的财务和运营指标:Average Revenue Per Account平均客户收入、Customer Lifetime Value(LTV)客户生命周期价值、Customer Acquisition Cost(CAC)客户获取成本、LTV To CAC Ratio客户生命周期价值对客户获取成本比率、Customer Churn Rate客户流失率、Customer Retention Rate客户留存率、Monthly Recurring Revenue(MRR)月重复性营收、MoM MRR Growth按月计算重复性营收增长率、Month to Recover CAC客户盈亏平衡时间、Net Promoter Score(NPS)净推荐值等。
研究上市公司和私营企业的财务表现,TSIA观察到目前基于订阅的业务模式呈现出几个关键的压力来源:大部分营收投入到销售和营销上;客户易流失的高风险度影响了增长和盈利能力;在没有显著优惠的前提下难以让客户承诺多年期合同;侵蚀毛利率(用于服务客户的成本比最初估算的更高);订阅模式的定价压力;免费提供服务或提供巨量折扣,将拖累收益。虽然云服务公司终将破解基于订阅模式的盈利难题,但新进入云服务的公司往往会犯一个常见性错误:用传统的销售和服务模式,去“All In”云服务业务。
TSIA建议,云服务企业必须从根本上改变自己的营收引擎和运营能力。这包括:围绕核心订阅服务项目展开高等级的年金类云服务,这些高等级年金服务将为商业模式增加收入和利润;具备对云服务消费的分析能力,必须能够分析客户使用云服务情况的数据和信息,而这些分析将成为留住客户和扩展客户价值的更经济的方式;基于对云服务消费的分析,增加客户的“用云量”,而有一些云服务将会收费,另一些将免费提供。另外,TSIA还认为有如下措施可以提升云服务的采用速度和深度:通过设置客户成功(Customer Success)一职,来扩大销售将成为云服务企业长期盈利的关键能力,这将是一个比传统的直销团队更具成本效益的策略;通过低成本结构扩大销售,成为获得最主要收入的方式,这意味着要降低客户进入的门槛,并采取更系统化的客户价值扩张方法;基于项目的云服务必须能够盈利,或者通过工程化的方式实现盈利。云计算公司90%的营收将是通过XaaS订阅收费获得,再加上10%的来自其它帮助客户成功的服务收入。
而Salesforce在2018年的成功,验证了TSIA的观点:订阅类服务营收占总营收的93%,其余7%为辅助性专业服务及培训等;订阅类服务的成本,保持在订阅类服务营收的20%左右。Salesforce的销售方式以直销为主,辅助渠道类销售方式。Salesforce的Customer Success Group客户成功集团,主要就是通过专业服务帮助客户用好云。Salesforce的第一大增长策略就是现有客户的交叉销售和增值销售,也就是寻求向已经采用了Salesforce云服务的客户,向其更多的机构和部门,销售更多的高等级版本和增值订阅服务,Salesforce寻求成为企业数字化转型战略伙伴,并与客户最高层直接展开对话。Salesforce的其它成长策略包括:减少客户流失、扩展已有的服务产品种类和不断提供新的服务种类、扩展合作伙伴生态系统、提供垂直行业解决方案、推广客户成功采用的实践与案例、鼓励第三方基于Salesforce云平台开发应用等。
在研究XaaS商业模式的时候,还需要强调组织模型、营销与销售模型、研发和运维模型以及公司文化模型等与传统企业不同之处。关于组织模型,前文已经讨论过。营销与销售模型,需要注意XaaS特别是SaaS是以直销为主,而且客户往往自助注册一个免费的SaaS帐户开始试用,试用成功后再逐步增加付费用量,这个过程中更多是基于互联网的自助式体验以及免费版本体验,因此在整个客户获取到客户初始采用阶段,都更多是依靠市场营销的力量而非大量销售人员;在客户采用阶段,则更多依靠客户成功的平台化和工具化机制以及客户成功经理的辅助;到了客户续约或续签以及加深加大用云量和扩展采用云产品的阶段,才需要销售的直接介入。在整个过程中,NPS用户净推荐值都更为重要,因此对于XaaS公司来说,是全民营销的模型,市场营销在公司中处于战略地位、销售则处于辅助地位。
XaaS公司的研发和运维模型也与传统的产品类业务不同,由于云服务的无形和无实体触摸性,XaaS更强调客户体验和满足客户需求。客户体验的好坏以及,直接决定了XaaS的成功;而客户需求,则决定了XaaS的研发方向、更新频率等,例如AWS在研发新的云服务前就先写好新闻稿,通过从客户角度写新闻稿来确认将要发布的产品是满足客户的某类需求,再反过头来开发云服务。由于XaaS的7*24*365在线特点,要求运维也是7*24*365的模式,这对于传统的产品类运维提出了极大的挑战。DevOps敏捷开发运维模式不仅仅是云服务的开发运维模式,也意味着企业文化的重大改变,敏捷文化意味着企业人员配置的小规模化、小组化、工具化、平台化、快速响应化、决策分散化等一系列重大改变,不同岗位的KPI及薪酬也需要重要设计和考虑。而考虑到整个XaaS模式的知识性,也需要一个学习型和成长型企业文化,例如微软就运用Growth Mindset成长型思维重塑了企业文化。